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     2008年萬科高調(diào)降價，在業(yè)內(nèi)千夫所指，當時開發(fā)商都是“悄悄的進村，開槍的不要”；2009年萬科成了真正的帶頭大哥，再次降價一呼百應(yīng)，服眾的關(guān)鍵是其正確的市場判斷。

　　萬科的降價來得有些“溫文爾雅”，這個曾經(jīng)被同行抵制的壞孩子終于享受到集體的溫暖——當萬科在上海推出“暖冬特別行動”時，綠地、合生、保利等開發(fā)商也惶惶然跌價跟進。每一次調(diào)整萬科總能奪得先機。

　　“上帝管不著的地方”

　　從王石、郁亮等萬科高層，再到區(qū)域一線的公司負責(zé)人，萬科在2009年初散發(fā)的信號非常明顯：降價。

　　據(jù)說萬科前兩輪大幅降價后，也在內(nèi)部討論負面效應(yīng)帶給萬科的影響。爭論的結(jié)果是定下“繼續(xù)降價”的基調(diào)，但要“放馬緩行”?！绊槕?yīng)市場調(diào)整價格”成為萬科新聞發(fā)言人肖莉?qū)祪r最直白的解釋。

　　萬科感到了危機。每月公司召開“月度會”，萬科各區(qū)域公司借此頻繁交流，及時跟進項目的進展。會上公布研究院每月對14個項目分布城市的“批售比”統(tǒng)計，萬科將這一數(shù)字與公司內(nèi)部在這一區(qū)域市場的銷售情況和存貨情況進行對比，以判斷區(qū)域市場的冷熱和公司的銷售速度。根據(jù)公司的內(nèi)控體系，一旦這兩組數(shù)字的對比發(fā)出預(yù)警，公司就必須調(diào)整策略，即時反應(yīng)。

　　雖然“批售比”數(shù)據(jù)萬科一直秘而不宣，然而王石和郁亮對于這一數(shù)據(jù)和研究部的“技術(shù)預(yù)警”相當關(guān)注，當初正是“批售比”數(shù)據(jù)真正讓王石感到冬意并同意經(jīng)理團隊的降價決策。

　　“對萬科來說，現(xiàn)在最大的問題是存貨，即賣不出去的房子?！奔词?008年三季度末萬科存貨874億元，而現(xiàn)房庫存僅為50.1億元，財務(wù)出身的郁亮對這一數(shù)字仍然敏感，萬科也首次對存貨計提跌價準備5.35億元。

　　存貨是資金周轉(zhuǎn)的最大敵人，房地產(chǎn)業(yè)的存貨主要體現(xiàn)在土地和現(xiàn)房上，土地庫存能通過調(diào)整開工計劃迅速消化，處于企業(yè)可控范圍內(nèi)，現(xiàn)房銷售則完全依賴市場，萬科稱之為“上帝管不著的地方”。

　　如何快速消化存貨成為萬科決策會議的主要話題。

　　萬科兩大謎團

　　基于此，萬科“快速銷售、快速周轉(zhuǎn)”策略高速運轉(zhuǎn)，快速開發(fā)銷售回籠現(xiàn)金，保障資產(chǎn)回報率。而對最核心的資產(chǎn)回報率而言，有“利潤率”、“周轉(zhuǎn)速度”和“財務(wù)杠桿”三個影響因素，周轉(zhuǎn)速度如今成為萬科甘愿放棄利潤持續(xù)降價的最大考慮。

　　萬科戰(zhàn)略與投資管理部曾針對碧桂園做了一份研究報告，十分認同其“以價低換取快速周轉(zhuǎn)”的策略，碧桂園的項目從拿地到預(yù)售平均時間為7個月，從預(yù)售到結(jié)算平均時間為8到10個月。從獲取土地到開始賣房子，萬科需要9到12個月。王石的理解是快速開發(fā)的利潤率可能低一些，但是資產(chǎn)回報率卻更高。

　　于是早在2007年，王石就提出萬科項目中高檔產(chǎn)品與中檔產(chǎn)品比例應(yīng)在2∶8，使萬科提早調(diào)整中小戶型比例。另一個就是王石提出“不捂盤、不囤地”，降低萬科在土地儲備上的資金積壓，卻間接提高了萬科的存貨周轉(zhuǎn)率。

　　時隔兩年，王石當初的預(yù)判仍讓郁亮和萬科人佩服不已，有人稱“批售比和王石的直覺成為萬科兩大謎”。

　　肖莉曾預(yù)計萬科2008年的經(jīng)營利潤率(扣除營業(yè)稅等影響)為26%左右，2009年降為20%~22%。分析人士表示，預(yù)測經(jīng)營利潤率下降，說明萬科已經(jīng)為未來的價格戰(zhàn)做好了準備。

　　應(yīng)對重于預(yù)測

　　萬科將此輪降價的主戰(zhàn)場選在上海，是對上海市場有怎樣的預(yù)期嗎？“我們從來不做預(yù)期，一切應(yīng)市場而動?！比f科的理念是，應(yīng)對重于預(yù)測。

　　不妨看看萬科如何應(yīng)對。早在2008年中，萬科研究部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，上半年上海項目的結(jié)算面積占到全部比例的18.17%，而銷售龍頭深圳卻僅占比5.32%。針對數(shù)據(jù)異常，營銷部調(diào)查的結(jié)果是，萬科深圳的在售樓盤以高利潤的別墅為主，而上海則中小戶型的普通住宅居多，這與萬科此前“市場低迷期中小戶型將受青睞”的判斷相吻合。

　　萬科決策層迅速加大中小戶型的推售力度，這也是近年來萬科首次采取這種收縮策略應(yīng)對市場變化。

　　決策背后是體系的支撐。其實萬科的項目定價權(quán)早已下放到各一線子公司，他們對市場反應(yīng)最為敏感，可以根據(jù)市場情況制定銷售方案。同時，區(qū)域中心負責(zé)設(shè)計、工程、銷售，總部統(tǒng)管資金調(diào)配、人事任免和投資決策，構(gòu)成“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”的三級管理架構(gòu)體系。（中國經(jīng)營報）